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Innover, un état d’esprit

Ce papier constitue ma contribution au livre blanc Accompagner l’innovation agile, coordonné par Adwise et téléchargeable ici

L’innovation opposera toujours tenants du marketing de l’offre – tout repose sur les ingénieurs et autres techniciens – à ceux du marketing de la demande – pas de salut hors de l’interrogation des consommateurs.

Web social et nouvelles technologies ne changent rien à la donne : tout au plus exacerbent-ils les oppositions. Ainsi les startupers, galvanisés par le succès d’un Steve Jobs en puissance, ne croient qu’en leur génie créatifs, tandis que les seconds préfèrent arguer de la multitude d’insights que laissent les socionautes sur la toile.

Deux approches contradictoires qui dénotent une méconnaissance profonde des processus d’innovation …

Innover, c’est long, très long

Un jour, Steve Job regardait son Apple II en se disant : « Tout cela n’est pas très convivial, les gens travaillent dans un bureau, on va leur mettre un bureau sur leur ordinateur » … En réalité, il s’est très fortement inspiré des travaux de Xerox qui œuvrait dans cette direction depuis des années.

Ce qui fera dire à Bill Gates, accusé d’avoir copié Apple en lançant Windows : « Nous avons tous deux bénéficié du travail que Xerox Parc a fait en créant une interface graphique – ils n’étaient pas les seuls, mais ce sont eux qui ont fait le meilleur travail ».

L’intéressant dans cette remarque, c’est moins de pied de nez du fondateur de Microsoft à son rival que l’aveu que tous les principaux acteurs du secteur réfléchissaient à la question, avec plus ou moins de succès.

Les recherches qui aboutissent à des avancées technologiques s’inscrivent dans un temps extrêmement long au cours duquel tous les concurrents se posent les mêmes questions – voire échangent sur leurs travaux dans les organismes de normalisation !

Ainsi pour mettre au point le fameux mp3 en 1995, l’institut Fraunhofer s’est appuyé sur des travaux initiés notamment par RCA aux USA 20 ans plus tôt, le résultat s’inscrivant dans le cadre d’un projet financé par l’Union européenne au sein du programme Eureka.

Une fois les technologies mises au point, c’est la course pour arriver le premier : bien que parti en retard sur le marché des baladeurs numériques – Thomson avait participé à la mise au point du standard mp3, Archos commercialisait déjà un appareil à disque dur – Apple a su adapter l’iPod aux attentes des utilisateurs en matière d’ergonomie et ravir la première place.

Un consommateur qui n’attend rien

Les études réalisées par la Direction Générale des Télécommunications, l’ancêtre d’Orange, montraient clairement que les Français, dans leur écrasante majorité, ne voyaient aucun intérêt à un téléphone permettant de converser dans la rue.

De là à considérer que le mobile n’avait aucun avenir, il n’y avait qu’un pas … qu’aucun opérateur dans le monde n’allait franchir : comme nous de le souligner, la recherche s’inscrit dans la durée et l’on ne remet pas en cause des années de travail parce les consommateurs n’en distinguent pas l’intérêt.

Ce qui ne signifie pas qu’il ne faille pas se soucier de leurs réelles attentes ; simplement le questionnement direct ne constitue pas toujours le moyen le mieux adapté : car il était évident que dans un monde de plus en plus urbain et de plus en plus rapide, les gens ne pourraient que plébisciter un système permettant de rester en contact avec son microcosme en tout lieu et à tout heure.

Simplement, il ne faut pas regarder par le petit bout de la lorgnette, il faut considérer plus largement les tendances sociétales et les phénomènes émergents … et pas seulement sur l’angle étroit de son propre business.

Il faut considérer nos clients au centre d’un gigantesque trade off : pour 30 à 40 euros, un jeune pourra se payer un sortie ou … un micro-ondes : pas le même usage mais il lui faudra bien effectuer un choix si ses moyens ne lui permettent pas d’acheter les deux.

Chez Thomson pour mieux appréhender de tels phénomènes dans la durée, nous avions mis au point un réseau baptisé Consumer Insight Network où nous partagions nos connaissances avec Orange, PSA, Danone, Prisma et quelques autres, pour mieux saisir les consommateurs dans leur globalité.

Consumer Insight Network

Au sein de ce réseau, nous organisions des rencontres non seulement entre gens de marketing, mais nous invitions les ingénieurs, les designers, les vendeurs, le product development … et même parfois des juristes et des financiers.

Sans oublier des experts extérieurs à nos entreprises, sociologues, ethnologues, prospectivistes, etc.

L’innovation constitue un étrange processus alchimique auquel tout un chacun peut apporter sa contribution : le Consumer Insight Network fournissait à tous ses membres des stimuli enrichissant sa propre réflexion.

Innover, c’est aussi considérer autrement la réalité, l’examiner sous un angle différent : un ingénieur, un marketer ou un juriste ne l’appréhenderont jamais pareillement : conjuguer les regards, c’est multiplier les points de ruptures nécessaires à une reconstruction originale.

Aujourd’hui

Et aujourd’hui ? Tout a changé … et rien n’a changé.

Tout a changé, parce que le temps s’est considérablement accéléré et que les opportunités se sont multipliées.

Pas le temps de la recherche fondamentale mais celui de la mise sur le marché : désormais tout se passe dans une sorte d’urgence absolue.

La cause : la multiplicité des « briques élémentaires » disponibles sur le marché. Hier – et aujourd’hui encore – aucun des grands du High Tech ne disposait de la totalité des licences nécessaires à la mise au point d’un nouveau produit : alors chacun effectuait son marché chez … ses concurrents ; la tradition perdure :  Samsung demeure le premier fournisseur … d’Apple.

Par contre, pour lancer un Airbnb, un BlaBlaCar ou un Uber, tout est à disposition sur le Net. Presque pareil pour une montre connectée : on peut faire son marché chez des tas de sous-traitants.

Mais il ne suffit pas d’avoir la bonne idée, ni même d’être le premier : Airbnb n’a rien inventé en proposant à des particuliers de louer des chambres à d’autres via Internet ; mais ils sont été les premiers à atteindre la taille critique qui permet de verrouiller le marché derrière soi.

D’où l’urgence et les techniques adaptées à cette urgence, comme le Growth Hacking : on teste des « trucs », ça passe ou ça casse … et si ça passe pas, on essaie autre-chose … ou on ferme boutique ! C’est ce qu’a fait Airbnb en détournant les clients de Craigslist.

Une question de posture

Tout a changé … mais rien n’a changé.

Rien n’a changé parce qu’en agissant ainsi, on ne met pas vraiment toutes les chances de son côté : les startupers n’ont d’yeux que pour les licornes et oublient souvent un peu trop vite que plus de 9 startups sur 10 disparaissent dans les deux ans.

Innover, ce n’est pas seulement mettre l’emphase sur les technologies, sans trop se soucier du consommateur – pas plus que ce n’est de se promener indéfiniment sur les médias sociaux en espérant trouver le Graal par sérendipité !

La sérendipité, c’est avant tout un état d’esprit – ou plutôt d’ouverture d’esprit : être toujours prêt à saisir une information pertinente là où la majorité des surfeurs ne verraient strictement rien.

L’innovation, c’est pareil : une question de posture, un état d’esprit.

Ne porter sur le monde qu’un œil de technicien – ne pas tomber dans les travers du marketing de l’offre ; mais ne pas tomber dans ceux du marketing de la demande en ne considérant que la surface et l’instant présent.

Innover, c’est embrasser les grands mouvements sociétaux tout en conservant en tête toutes les technologies disponibles : parfois, on a la vision de génie, mais bien souvent, mieux vaut se mettre à plusieurs pour conjuguer toutes les compétences.

Après, on resserre et on affine.

Des deux côtés : on améliore la technique, et peaufine son adaptation à ses futurs acheteurs.

L’expérience digitale au cœur de l’innovation

Jusqu’au début des années 2000, l’innovation renvoyait en marketing à des process bien établis avec une phase importante d’immersion consommateurs en amont pour dégager des insights, puis une ou plusieurs étapes de validation auprès des mêmes consommateurs.

Le digital a fait exploser ces mécaniques bien huilées, non seulement parce que les consommateurs se sont invités dans les discussions avant même qu’on les y invite, mais également parce que les adeptes du Growth Hacking ont rapidement préféré le test and learn aux méthodologies éprouvées.

Rajoutez un zest de crowdsourcing et vous obtiendrez un paysage bien complexe : pourtant, il y a des approches qui marchent bien … et d’autres moins !

Comment s’appuyer sur l’expérience digitale pour innover, tel sera le thème de la matinée du mardi 13 février organisée par le club Expérience Digitale de l’Adetem, une matinée en deux temps :

Une partie conférence avec 3 experts :

  • Florence Hussenot, Fondatrice et CEO d’Adwise, nous soulignera en quoi le digital a modifié l’approche et la pratique traditionnelle de l’innovation, du Problem Solving et du Design Thinking jusqu’aux communautés en ligne.
  • Brice Auckenthaler, Associé fondateur de Tilt ideas, et auteur de Imagin’nation.com – L’innovation à l’ère des réseaux sociaux, évoquera l’importance d’engager collaborateurs et consommateurs autour de 12 tendances liées à l’expérience client augmentée.
  • Guewen Loussouarn, Co-fondateur de Haigo, nous interpellera : et si la véritable innovation, c’était de ne pas oublier le mot « utilisateur » dans son expérience utilisateur ? Comment revenir aux basiques : l’humain derrière la donnée, le visage derrière l’insight consommateur, le parcours derrière l’outil. Comment le Design Thinking aide à créer et promouvoir des produits et services que leurs utilisateurs aiment.

Une partie Master class Nouveaux réflexes d’innovation digitale, animée par Guewen Loussouarn pour comprendre et commencer à appliquer le Design Thinking à votre stratégie marketing. Vous passerez de l’idée à l’action lors d’un atelier qui mixera théorie et pratique pour vous donner les clés de cette méthodologie centrée sur l’utilisateur et le prototypage rapide.

Pour s’inscrire, c’est ici.

Vraies et fausses innovations

Le Bulletin de l’Ilec de Juillet portait sur le thème « Temps économique, temps de l’innovation » ; entretien avec Jean Watin-Augouard.

Bulletin de l’Ilec : Une marque forte permet-elle de maîtriser l’opportunité et le calendrier de l’innovation ? Plutôt en général, par la capacité à résister à la course à l’innovation à tout bout de champ ; ou dans un processus d’innovation particulier, par la capacité à imposer son calendrier ?

Bien sûr que non : l’innovation ne dépend pas que de la marque, mais aussi des technologies et des évolutions sociétales auxquelles il faut savoir répondre. Sortir de la course à l’innovation, c’est juste prendre le risque de se laisser dépasser par ses compétiteurs et de … s’affaiblir ! Sony, marque ultra puissante, s’est vue dépassée par Samsung. Par contre, il faut éviter la course aux pseudo innovations.

Bulletin de l’Ilec : La capacité d’innover est-elle d’autant plus forte que la marque est forte ?

Non : je viens d’évoquer Sony, c’est un cas assez exemplaire, mais il y a pire : Nokia par exemple ! Bien souvent, c’est hélas l’inverse : les propriétaires de ces marques s’endorment sur leurs lauriers et croient que rien ne peut les atteindre. Il n’y a rien de pire que la puissance pour devenir une marque figée, au bord de la chute.

Bulletin de l’Ilec : La marque, quand elle est forte, protège-t-elle d’un retrait prématuré des linéaires le produit nouveau ?

Sans doute, c’est juste un problème de négociation avec les distributeurs ; mais, c’est juste provisoire : si le produit n’est pas bon, la logique de la rentabilité reprend vite le dessus, et on sort : le mètre de linéaire coûte cher.

Bulletin de l’Ilec : Peut-elle légitimer de fausses innovations ?

Oui, mais pas éternellement, et c’est exceptionnel : tout le monde garde en tête la marionnette de Steve Jobs aux Guignols de l’info présentant des évolutions cosmétiques comme des révolutions : Apple a su, dans la foulée des vraies innovations de rupture, tromper son monde sur certaines innovations très mineures. Mais tout cela n’a qu’un temps ; et le succès de la marque dans la téléphonie n’a pas empêché ses échecs dans la télévision connectée, voire la montre.

Dans le domaine du high tech où les vraies innovations sont nombreuses, le faux ne passe pas, ou ne tient pas longtemps.

Bulletin de l’Ilec : La capacité d’une entreprise de résister à la tentation de la fausse innovation tient-elle à la nature de sa gamme ?

Bien sûr. En cosmétique, toutes les marques lancent de pseudo nouveaux produits à longueur de temps : les consommateurs ne sont pas dupes, mais cela ne change pas grand-chose : la hiérarchie entre les marques demeure stable, et les clients ne se leurrent pas sur des avantages qui n’en sont pas. En fait, c’est juste une affaire de dérive de communication sectorielle.

Bulletin de l’Ilec : Une innovation de marque peut-elle s’imposer si elle n’est pas d’emblée référencée multi-enseigne ?

On renverse la question : un distributeur peut-il passer à côté d’une vraie innovation ?

Bulletin de l’Ilec : Combien de temps peut-elle tenir si elle ne devient pas multi-enseigne ?

Pas longtemps, sauf si c’est un produit de niche très sélectif ou si la marque choisit stratégiquement de ne pas dépendre de la distribution classique comme Nespresso. Tout est un rapport de force avec la distribution, et c’est vrai que dans le cas des produits de consommation courante, elle tient le haut du pavé ; heureusement, le Net peut permettre de la contourner, ce qui a fait le succès de Dell à sa période de gloire.

La Revue des Marques : Observe-t-on une tendance à la réduction de la fenêtre de tir pour le lancement d’une innovation ? Affecte-t-elle tous les secteurs ?

Dans la cosmétique, tout semble englué dans les habitudes du secteur ; dans le high tech, les marques lancent plusieurs gammes par an, ce qui ne signifie pas de réelles nouveautés, bien visibles du client : le passage de l’USB 2 à l’USB 3 n’a pas déclenché hystérie des acheteurs.

Il y a par contre des grands rendez-vous à ne pas maquer : pour un fabricant de télévision, rater une coupe du monde de football constitue une faute très grave.

Pauvre Victor

Victor a longtemps hésité : lui, le Geek, il a interminablement tergiversé avant de se lancer dans l’aventure, se demandant si à 50 ans, il n’était pas trop tard. S’il allait supporter l’implant, s’habituer à ce nouveau mode de vie, si …

Et puis il y a deux ans, il a sauté le pas : une opération brève, indolore … et une expérience extraordinaire !

Juste une petite anesthésie locale pour lui placer dans l’avant-bras une micro-puce connectée à un nerf – il ne voulait pas en savoir plus, autant il adorait parler technologies, autant il éprouvait un certain malaise à évoquer les aspects biologiques de la chose !

Et hop, un geste discret de main pour mettre en marche son téléviseur, un claquement de doigts pour changer de chaine, un autre geste pour fermer les volets, un mouvement imperceptible des doigts pour appeler un numéro de téléphone : génial, c’était génial !

Au début, il lui avait fallu s’habituer : éviter d’éteindre la télé à la place d’ouvrir les volets, par exemple ; il y avait eu des gags, quand au lieu de mettre musique, il avait ouvert le canapé-lit ; quand il avait failli refermer la porte du garage sur le capot de sa voiture : heureusement il y avait des sécurités

Mais très rapidement, il s’y était habitué et au bout de quelques semaines, impossible de s’en passer.

Tout était vraiment formidable, jusqu’au jour où son médecin lui diagnostiqua quelques prédispositions à la maladie de Parkinson et même quelques signes avant-coureurs …

Il n’y avait pas vraiment pris garde, pas plus qu’il n’avait vraiment entendu quand le chirurgien qui l’avait implanté lui avait dit que la puce, pour des tas de bonnes raisons techniques, évidemment, serait compliquées à retirer, et ce d’autant plus que le temps passerait.

Et voilà qu’aujourd’hui, ses volets montaient et descendaient sans raison, la télévision s’allumait et s’éteignait un peu n’importe quand, le four refusait de finir de cuire ses gâteaux, etc.

Plus la moindre autorité sur les objets du quotidien, pas plus que sur son corps.

Comment aider les startups à réaliser leurs premières ventes ?

Rencontre avec Alain Beauvieux, créateur de PremièresVentes

MarketingIsDead : Tu lances PremièresVentes, destiné à aider les startups parce que 90% d’entre elles échouent : c’est énorme !

Alain Beauvieux : C’est effectivement énorme ! Le chiffre, et d’autres statistiques pas beaucoup plus réconfortantes, est publié par le site 1001startups. Il traduit l’énorme difficulté qu’ont ces sociétés à vendre leur produit. La vraie difficulté est d’ailleurs d’en avoir un, au sens marketing. Bien souvent le produit se résume à de la technologie et quelques idées sur « à qui la vendre » (le terme cible serait inapproprié). Quant à « Pourquoi ? » et « Comment ? », généralement, ces questions n’ont pas été abordées. Pas plus que les avantages compétitifs et différentiateurs …

C’est sans doute un mal français, pays d’ingénieurs, où de fabuleuses technologies sont mises au point mais sans réelle réflexion sur le marché, la façon de l’atteindre. Ou s’il y a eu réflexion préalable, elle est très théorique du type Business Plans avec très peu de confrontation à la réalité : pas ou très peu de POC, ni users groups ou tests marchés.

MarketingIsDead : En deux mots, c’est quoi, votre offre ?

Alain Beauvieux : Justement, réaliser les « premières ventes », objectif ambitieux car il impose de savoir ce que l’on vend, à qui et pourquoi. Excellent driver donc car c’est en se fixant cet objectif – le seul qui ait vraiment du sens pour une entreprise– nous allons nous poser et poser à l’équipe les bonnes questions.

Notre offre est à trois niveaux : Getting Started qui permet de se connaitre et d’évaluer ce que sera la valeur ajoutée de l’équipe PremièresVentes ; Sales actions, où pendant 3 à 6 mois, nous sommes sur le terrain et What’s next pour justement préparer l’avenir en capitalisant sur ce qui a été fait.

Nous nous rémunérons sur la base d’un forfait calculé à des prix serrés et une rémunération variable sur le succès commercial de notre travail. Ce qui signifie aussi que nous prenons un risque car en cas d’échec la sanction sera immédiate pour nous aussi !

MarketingIsDead : Donc un engagement réel sur résultats …

Alain Beauvieux : Oui, réel d’où la partie variable calculée sur le succès commercial. Peu de gens, sauf à l’avoir été soi-même, se rendent compte des efforts que font les patrons et les collaborateurs de start-ups.

Les heures ne sont jamais comptées ; les salaires rarement très élevés et l’engagement total, 7 jours / 7 – 24 heures / 24. Beaucoup y perdent énormément sur le plan familial. Pour nous, cette prise de risque c’est une question de principe vis-à-vis de nos interlocuteurs : nous la leur devons !

MarketingIsDead : Parlons un peu du dirigeant : c’est quoi ton expérience de la vente ?

Alain Beauvieux : J’ai un profil atypique : Docteur en informatique, Thèse en Intelligence artificielle que j’ai préparée dans un Centre de recherche d’IBM. Et j’ai eu la chance que, dans l’esprit de mes managers de culture américaine, la formation par la recherche était un excellent point d’entrée aux métiers … commerciaux !

En France, cela fait sourire, pas aux USA. J’ai donc fait dans la foulée l’école commerciale IBM (excellente) et leur école de management. Et j’ai eu l’immense chance de pouvoir pendant toute ma carrière professionnelle, me consacrer à la promotion et la vente de logiciels innovants : reconnaissance de la parole, traduction automatique (il y a 25 ans !) et bien évidemment depuis 1999, avec des produits pour Internet, en commençant par des moteurs de recherche.

La vente, qui plus est celle de produits innovants, est un métier passionnant qui permet très vite de comprendre que sans marketing, sauf à se prendre pour un « vendeur de soupe », rien n’est vraiment possible. Cette expérience que j’ai accumulée depuis bientôt 30 ans (y compris en tant que dirigeants de start-ups), j’ai envie, nous avons envie chez PremièresVentes, de la faire partager !

MarketingIsDead : Les startups sont des entreprises légères : et Premières Ventes, comment allez-vous fonctionner ?

Nous sommes une équipe et non une entreprise au sens traditionnel, au sens du 20ème siècle. Le sens de l’innovation nous l’avons aussi sur notre organisation en nous focalisant sur ce que chacun de nous peut apporter à nos clients, notre réelle valeur ajoutée sans leur facturer des coûts de structure qui ne leur servent à rien.

Finalement, nous sommes précurseurs de ce que vont devenir les entreprises du 21ème siècle, des femmes et des hommes capables de se regrouper rapidement sur un projet, qui se connaissent et connaissent leur valeur ajoutée pour atteindre des objectifs souvent ambitieux. Il n’y a pas de frein organisationnel chez PremièresVentes. Juste la volonté de réussir.

Laurent Ponthou : 100 pages, ça suffit !

Mon ami Laurent Ponthou, Directeur de la transformation à la Direction Innovation, Marketing et Technologies d’Orange, exprime son avis d’expert sur la problématique de l’innovation dans Marketing : 100 pages, ça suffit !

Pour innover aujourd’hui, il n’est plus possible de partir d’un cahier des charges dicté par un service marketing qui conduira, quelques mois plus tard, à une offre sur le marché.

Sous l’impulsion du numérique, qui a pénétré toutes les sphères de la société et des entreprises, tout va trop vite, tant les mutations d’un marché, où une startup peut remettre en cause rapidement des positions bien établies, que les évolutions des attentes de clients sursollicités.

Pour qu’une innovation soit un succès sur son marché, elle doit d’abord être pertinente, c’est-à-dire centrée sur les clients et les priorités business. Pour identifier de bonnes pistes, les techniques d’observation des tendances qui inspirent les innovateurs (tendances sociétales, évolutions des marchés, ruptures technologiques, apparition de nouveaux usages) ont fortement évoluées : nouveaux outils comme l’analyse en temps réel des activités sur Internet, majoritairement utilisé sur mobile, ou le big data, qui permet de croiser des données de toutes sortes.

ponthouElle doit aussi être plus performante, ce qui sous-entend de progresser sur :

  • l’expérience client : l’offre en développement est confrontée très régulièrement aux clients (maquettes, prototypes, interfaces, scénarios, parties de logiciels) pour s’assurer d’une part qu’elle correspond au moins à un bénéfice pour lui, si ce n’est un besoin, et d’autre part, au niveau de qualité attendu (user experience, pas de bugs, différenciation par rapport à la concurrence) qui justifiera son positionnement et son prix.
  • l’agilité : les feed backs recueillis doivent être réinjectés sans douleur dans le développement de l’offre. L’évolutivité s’étend aussi après la mise sur le marché (mise à jour régulière d’une App, par exemple)
  • l’ouverture : les offres sont ouvertes à des partenaires de l’écosystème (startups, fournisseurs, ou via des APIs par exemple) qui viennent renforcer sa valeur auprès des clients. Dans un grand groupe comme Orange, c’est aussi faciliter les échanges et les coopérations entre les équipes d’innovation. La mise en place à Chatillon d’un campus rassemblant les équipes d’innovation et les compétences en marketing, technique, design, … le symbolise, pour favoriser la rencontre des idées et des savoir-faire, et accélérer l’innovation.

Innovation, entre raison et intuition.

Le Design thinking est très « tendance » aujourd’hui, démarche d’innovation que Wikipédia présente comme une « synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive » – même si elle date d’une bonne trentaine d’années.

D’autres techniques ont connu leur heure de gloire auparavant – et donnent toujours de très bons résultats – comme le Creative Problem Solving, très utilisé également par les instituts en matière d’innovation ; chaque étape du processus se compose d’une phase de divergence, suivie d’une phase de convergence : on génère des idées sans freins, puis on trie.

08-taichung-54-stock-20Les deux approches présentent l’intérêt de faire fonctionner nos deux cerveaux, gauche et droit ; ou plus simplement de s’appuyer – même si elles ne s’y réfèrent pas – sur les thèses défendues par Damasio dans l’Erreur de Descartes : raison et émotions cohabitent étroitement au sein du lobe frontal.

Toute démarche d’innovation doit lier intuition et réalité, d’où de nombreux allers et retours entre les divers acteurs participant au processus – et plus particulièrement le marketing (= la voie du consommateur) et les ingénieurs.

Chez Thomson Multimédia, nous confrontions systématiquement leurs idées aux attentes des utilisateurs potentiels ; puis les souhaits de ces derniers aux briques technologiques existantes : double confrontation des intuitions aux réalités, partant de l’offre dans un cas, et de la demande dans l’autre.

Bien sûr, un tel process boucle sans cesse, jusqu’à l’alchimie prenne.

Chaque entreprise adaptera la démarche à son écosystème, tant interne qu’externe ; deux principes fondamentaux demeurent :

  • Pas d’innovation réussie fondée sur la seule intuition ou la seule raison ;
  • Toute dialectique intuition versus raison nait de la confrontation entre individus : l’innovation ne constitue pas un process solitaire.

C’est pourquoi on ne saurait laisser la totale maitrise de l’innovation aux seuls ingénieurs … ou aux seuls marketers.

Vous avez dit : principe d’innovation ?

Dans son dernier bulletin, l’ilec traite de l’innovation, et plus particulièrement de l’article du projet de loi « Sapin II » portant sur le principe d’innovation. A ce titre – certainement parce que cet article n’est pas d’une clarté lumineuse, ils ont décidé d’en soumettre le texte à l’appréciation de plusieurs consultants et experts, dont votre serviteur.

Petite remarque liminaire : le chapitre consacré à la « définition du principe d’innovation » … ne définit rien ; il se contente d’affirmer que toutes les organisations chargées d’une mission de service public doivent promouvoir et appuyer toute forme d’innovation ; et pour y parvenir, elles doivent effectuer une veille sur les formes contemporaines d’innovation, y compris celles émanant des petites et moyennes entreprises.

On ne peut constater l’impuissance des gouvernements en la matière : ses bras armés (le service public au sens large) ne peuvent qu’aider … mais pas diriger, ou mieux, être à l’origine d’initiatives. On est loin de l’omnipuissant MITI, rebaptisé METI (Ministry of Economy, Trade and Industry) japonais, voire même du volontarisme du Commissariat général du Plan, né en France après la seconde guerre mondiale.

Le projet gouvernemental pourrait paraître louable s’il ne se contentait pas de reconnaître un échec : celui des politiques à comprendre les évolutions sociétales actuelles et la marche de notre économie.

Que constate le ministre : que notre monde évolue extrêmement vite, que des startups ambitieuses naissent tous les jours dont certaines ont ou vont en changer la face : il y a eu les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple), puis les TUNA (Tesla, Uber, Netflix, Airbnb), avant de nouvelles licornes qui émergent çà et là … mais pas vraiment en France. On s’est enorgueilli de la présence de la French Tech à Las Vegas, mais sont leader Withings bat désormais pavillon finlandais !

Dans l’Internet des objets, la guerre des réseaux fait rage : la startup française Sigfox, un des plus innovants opérateurs télécom de l’Internet des objets ferraille contre LoRa, issu du rachat de la startup grenobloise Cycléo par l’américain Semtech ; la SNCF la première tandis qu’Orange participe à la LoRa Alliance : bref, ça part dans tous les sens.

C’est bien beau de regarder passer les trains en se disant qu’il aurait été bon de monter dedans en temps utile ; bref, de comprendre comment naît l’innovation, pour mieux la pousser.

Deux écoles se battent autour de deux visions de l’innovation : les ingénieurs versus les marketers.

Les marketers veulent à tout prix prendre sans cesse le pouls des consommateurs pour élaborer des produits adoptés à leurs besoins : manque de chance, dans une société où les ruptures technologiques se succèdent à une vitesse folle, ça ne marche pas, les gens étant incapable d’imaginer une monde en continuelles mouvances.

Les ingénieurs mettent en avant le succès d’entreprises comme Dyson ou Apple, où le marketing n’a pas vraiment le droit à la parole, sans oublier ces startups devenues richissimes comme Google ou Facebook … et oublie les milliers d’entreprises qui s’entassent dans le cimetière des mauvaises idées.

De toutes façons, un troisième larron va les mettre rapidement d’accord : le financier. Un financier qui se comportera radicalement différent selon qu’il se trouve face à des startups ou de grandes entreprises.

Dans le 1er cas, ils se montrera extrêmement prompt à sortir le chéquier, sans trop comprendre « à quoi ça sert », ni « qui va acheter ça » : la plupart des startups se moquent aujourd’hui du client final, seul compte le tour de table ou l’acheteur potentiel et après moi, le déluge. Quoi qu’il ne soit, dans toute cette masse de créativité, se cachent des pépites … mais lesquelles ?

Dans le 2nd cas, notre financier se montrera destructeur de valeur, coupant les coûts … et la créativité des équipes R&D : essayer de lutter face à des japonais ou des coréens qui eux, démultiplient les investissement en recherche ; c’est comme ça que Thomson s’est retrouvé leader mondial incontesté des téléviseurs à tubes … quand le marché basculait au LCD, assurant la domination de Samsung et LG.

En fait, l’innovation naît de la rencontre de briques technologiques et de consommateurs – et donc, dans l’entreprise, de discussions incessantes entre ingénieurs et marketers.

De discussions orientées vers l’avenir : quelles sont les tendances sociétales profondes ? Quelles sont les avancées technologiques montantes ? Deux flux qui se renouvellent sans cesse, et qu’il convient de monitorer en permanence.

L’état a-t-il un rôle à jouer dans tout ça ? Bien sûr – mais celui de contemplateur de trains qui passent : il lui faut se doter d’une vision, et de moyens d’action.

Question moyens, c’est une question de volonté.

Question vision, c’est certainement là que le bats blesse : comment un personnel politique vieillissant peut-il comprendre une société qui se construit avec Snapchat … et non plus à l’ENA ?