Interview de Frédéric Canevet, coauteur de Business Express (suite)
Question : Le leitmotiv désormais, c’est « Priorité à l’action [avec] la méthode 90/30 » : ce n’est pas un peu le mal de notre époque, on agit vite, très vite… mais on oublie un peu de réfléchir ?
Frédéric Canevet : C’est justement l’un des principes fondamentaux du livre : dans un monde imprévisible, il faut remettre l’action au centre.
C’est évidemment lié à ce que nous disions précédemment sur le monde BANI. Quand l’environnement peut changer rapidement, il devient beaucoup plus difficile de construire des plans extrêmement détaillés à deux ou trois ans et de penser qu’ils vont se dérouler exactement comme prévu.
Avant de vouloir prédire précisément ce qui va se passer dans trois ans, essayons déjà d’atteindre nos objectifs du mois, puis du trimestre, et construisons l’avenir à 1, 2, 3 ans progressivement.
L’idée n’est pas de trouver une recette miracle. Dans l’environnement actuel, elle n’existe probablement plus.
L’enjeu est plutôt de tester, d’agir, d’observer les résultats et d’apprendre.
Dans le livre, nous défendons cette idée que l’action crée le mouvement. On expérimente, on obtient des succès, parfois des échecs, et surtout on apprend ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. On accélère sur ce qui produit des résultats et on abandonne ce qui n’en produit pas.
Mais attention : cela ne signifie pas qu’il faut partir dans tous les sens, sans plan ni stratégie.
C’est justement une confusion que l’on fait souvent avec le growth hacking ou avec les fameux « hacks ». Faire des tests en permanence sans savoir où l’on veut aller peut rapidement devenir de la gesticulation.
Il faut donc trouver un équilibre.
D’un côté, il faut privilégier l’action, les expérimentations et les résultats rapides.
De l’autre, il faut avoir une vision et une stratégie de long terme qui donnent une direction à ces actions.
C’est d’ailleurs un point que j’avais déjà développé dans mon précédent livre consacré au growth hacking. Le growth hacking n’est pas une stratégie en soi. Les hacks ne servent à rien s’ils ne s’inscrivent pas dans une vision globale.
Sinon, on répond simplement aux urgences du court terme sans construire quoi que ce soit de durable ou différenciant.
Je le vois très concrètement dans mon travail chez Eloquant.
Nous sommes éditeurs de logiciels pour les centres de contact. Nous pouvons évidemment communiquer sur l’intelligence artificielle, développer de nouvelles fonctionnalités et utiliser les mêmes canaux marketing que nos concurrents.
Mais si nous nous contentions de multiplier les hacks marketing, nous pourrions peut-être obtenir ponctuellement davantage de visibilité ou de leads.
En revanche, cela ne répondrait pas à une question fondamentale : pourquoi un client devrait-il nous choisir plutôt qu’un concurrent ?
La stratégie est indispensable pour répondre à cette question.
Elle permet de créer une différenciation.
Par exemple, nous observons aujourd’hui un intérêt croissant pour les neurosciences et pour la dimension humaine de la relation client.
Et cela n’est pas contradictoire avec l’arrivée massive de l’intelligence artificielle. Au contraire.
Plus les entreprises automatisent les interactions simples, plus les interactions humaines restantes deviennent importantes. Elles seront peut-être moins nombreuses, mais elles deviendront des moments de vérité.
À ce moment-là, il ne suffira plus simplement de répondre à la demande du client.
Il faudra être capable d’aller au-delà : être proactif, assurer un suivi, comprendre le contexte, créer une attention particulière et, idéalement, générer ce que j’appelle un « effet Wow » dans le parcours client.
Voilà pourquoi je pense qu’il faut distinguer deux niveaux.
Le premier est opérationnel : agir, tester, apprendre et rechercher rapidement de l’efficacité.
Le second est stratégique : prendre de la hauteur, comprendre où l’on veut aller et construire une véritable différenciation.
Dans notre livre, l’action reste volontairement sur l’action. Nous voulons d’abord aider les lecteurs à obtenir leurs premiers résultats.
C’est important, car les premiers succès créent une dynamique positive. Ils donnent envie de continuer, permettent d’apprendre et entraînent progressivement le changement.
Mais, vers la fin du livre, nous prenons davantage de hauteur.
Nous travaillons notamment sur la vision, la mission, les personas et la stratégie. Nous abordons également la manière d’éviter de se faire « Kodakiser », d’anticiper les évolutions de son marché et d’optimiser ses processus.
En réalité, notre conviction est assez simple : il ne faut pas opposer l’action et la stratégie.
L’action sans stratégie finit par tourner dans tous les sens.
La stratégie sans action reste un joli PowerPoint.
Notre approche consiste donc à commencer par agir, obtenir des premiers résultats, apprendre du terrain, puis progressivement prendre de la hauteur pour construire une trajectoire plus solide sur le long terme.
